Parlare di cambiamenti nel mondo delle aziende appare oggi quasi come una banalizzazione, considerato che qualunque imprenditore, manager o professionista, descrivendo il proprio settore, direbbe che la situazione è “in cambiamento”. Per definire questo business environment si usa un acronimo inglese che rende meglio di altri la situazione ed è “VUCA” che sta per Volatility, Uncertainty, Complexity e Ambiguity. Senza addentrarsi nei dettagli, questi termini possono dare alcune sfaccettature utili a comprendere meglio il contesto in cui le aziende, soprattutto in Italia, si trovano ad operare. Partiamo dalla Volatility (Volatilità) che sta per sottolineare il fatto che non esistano più business consolidati che possano ritenersi esenti da rischi, per cui oltre a non esserci più il posto sicuro non c’è neanche più il settore sicuro. Uncertainty (Incertezza) perché il cambiamento impone obiettivi a breve termine e flessibilità nel raggiungerli, senza più plan a 10 anni e processi rigidi. Complexity (Complessità) del business che impone collaborazione tra manager con background diversi e capaci di lavorare in maniera costruttiva e non competitiva. E infine Ambiguity (Ambiguità), perché la realtà è nebulosa e i messaggi che arrivano dal mercato sono incerti e spesso non catalogabili, per cui i manager devono mettere in conto una buona percentuale di incertezza e indeterminazione nelle scelte.

In questo scenario così complesso, per le medie aziende (talvolta con una matrice fortemente familiare) può essere utile avere un approccio professionale che esuli dalle dinamiche della famiglia. La  gestione ordinaria allargata (a seguito di una crescita repentina di ordinativi per esempio), gestione di mercati esteri e internazionalizzazione, operazioni straordinarie come la quotazione in borsa (l’Aim sta crescendo molto negli ultimi anni,) oppure M&A, sono situazioni dove una risorsa esterna, magari con alle spalle diversi anni di operatività, è necessaria. Tuttavia vi sono sfide interne che un’azienda a gestione familiare deve affrontare e valutare con attenzione nell’acquisizione di risorse, con ruoli apicali, esterne.

Il tema professionisti esterni è un elemento che ha un peso sulle scelte economiche. Non è un segreto che una figura C-level, con 15-20 anni di esperienza “sul campo” e una relativa rete di contatti e rapporti di fiducia (costituita con investitori istituzionali, gruppi finanziari e governativi), sia un investimento economicamente impegnativo. Nasce così l’esigenza di una soluzione ibrida, on demand, specifica per un progetto dato che Il problema che devono affrontare le medie e grandi aziende è il saper bilanciare correttamente la necessità di risorse umane altamente qualificate con la disponibilità economica: il fractional executive.

Ma come funziona il fractional executive?

I manager frazionali operano con le imprese in molti modi differenti. In genere, il fractional executive ha più clienti, quindi lui / lei si muove da un ufficio all’altro, oppure struttura la sua agenda mensile in base a presenze mirate verticali (una giornata intera) oppure orizzontali (tutte le mattine). Un fractional executive potrebbe dedicare lunedì e martedì al cliente A, mercoledì al cliente B e così via, quindi l’azienda cliente ha una chiara comprensione della disponibilità. In alcuni casi, il manager opererà presso l’ufficio del cliente a tempo pieno per un breve periodo.  Il fractonal executive può essere, quindi, considerato una quarta via, innovativa, accanto alla dirigenza tradizionale, al temporary management e alla consulenza, attraverso cui un’azienda può accedere a risorse di qualità per migliorare i propri processi gestionali. Gli attori sono sostanzialmente gli stessi. Se si pensa ai manager, le caratteristiche di base del fractional manager sono esattamente le stesse del temporary manager: elevata seniority ed esperienza di gestione, grande motivazione nella ricerca di un progetto e delle relative sfide, più che di un lavoro a tempo indeterminato; approccio orientato al fare, quindi manageriale più che consulenziale.

Molti C-level vogliono sganciarsi da una singola azienda, sia per una certa monotonia di lavorare in maniera classica in azienda, sia per cominciare a gestire il proprio tempo magari in modo più armonico con la propria vita familiare, o personale più in generale. Sono manager in media tra i 40 e i 55 anni che hanno già fatto un importante percorso di carriera all’interno di grandi multinazionali, oppure in agenzie di management consulting, in ruoli di partner e che per questo motivo sono anche alla ricerca di nuovi stimoli professionali. E’ da questo contesto che è nata un’offerta di qualità da parte del mondo manageriale  per far fronte ad una crescente domanda di servizi da parte delle aziende.

Contributo di Andrea Pietrini, Chairman – YOURgroup

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